Management en Chine

Embaucher un consultant ou commander une étude de marché entraîne des frais importants, pour avoir parfois, comme seul résultats, de maigres informations accessibles à tous.

Afin de réduire vos coûts, et éviter les dépenses superflues, cet article vous permettra d’éclaircir, sur les points fondamentaux du moins, la culture chinoise du business.

Dans de nombreuses parties du monde, et plus particulièrement dans la culture chinoise, les valeurs liées à l’histoire du pays, à sa philosophie, à son système d’éducation et de l’évolution des mœurs au sein de sa société se retrouvent dans la pratique du business, et notamment lors de négociations avec des firmes occidentales.

S’adresser à des personnes issues d’autres cultures pour faire des affaires relève finalement d’un challenge commercial et d’un défi humain. Que vous externalisiez vos achats en commerçant avec les Chinois depuis votre pays d’origine, ou que vous créiez une structure physique de type bureau d’achat en Chine dans laquelle vous devez diriger des employés locaux, les différences culturelles apparaissent au quotidien et affectent votre façon habituelle de gérer vos affaires.

Ainsi, lorsque vous établissez des relations commerciales avec vos partenaires, vous devez veiller à ce que l’impact de ces différences soit les plus faible possible pour contrôler et manager vos employés. Nous verrons donc ici quelles sont ces différences culturelles majeures et dans quelle mesure elles sont omniprésentes et parfois sources de pression voire de tensions dans les rapports commerciaux en Chine.

Différences dans le rapport direct à la personne

Le DRH international d’un groupe français :

“Vous me dites que vous ne vous opposez jamais à votre responsable hiérarchique. Mais si ce dernier vous demande de vous jeter du cinquième étage d’un building, que faites-vous ?”

Un cadre chinois d’une filiale du groupe français à Hong Kong :
“Je cherche un compromis.”

Ce petit dialogue pourrait faire sourire si il n’était pas représentatif d’une certaine réalité asiatique.

Contrairement à un certain nombre d’idées reçues, si l’on compare le style de management en France et en Asie, on ne trouve pas de différences fondamentales. Dans les deux cultures le style de management est globalement plus autoritaire que démocratique.

Certaines études sérieuses montrent que dans les domaines du partage de l’information et de la décision de la part de la hiérarchie, les entreprises dites de l’ouest (occidentales) seraient plus ouvertes que les entreprises asiatiques. Mais les consultants en ressources humaines qui travaillent pour les entreprises privées et publiques sont bien placés pour voir que ces deux notions font encore cruellement défaut en France. Qu’on le veuille ou non, la France se distingue encore par de fortes structures hiérarchiques et un style de management plutôt autoritaire.

En revanche, ce qui fait la différence entre les deux modes de management, c’est la réponse du collaborateur face au style de management de son responsable hiérarchique.

En France, le collaborateur, aidé par son tempérament latin ainsi que par une évolution des différentes législations sociales au cours du siècle dernier, s’autorise quelques fois à contredire son responsable hiérarchique. Exprimer une différence de point de vue, savoir dire “non” ou prendre une initiative font partie de la palette des réactions possibles face à la hiérarchie, même si ces actions pourraient souvent être amplifiées et mieux utilisées.

En Asie, le collaborateur s’interdit de contredire sa hiérarchie. Au pire il exprimera sa réprobation de façon non verbale, ne livrant ainsi qu’une fraction de sa pensée, que l’on peut comparer à la partie apparente d’un iceberg. Cela dit, même s’il n’explicite pas son désaccord, celui-ci peut-être très fortement “ressenti”. Cette réaction d’une responsable française dirigeant une équipe chinoise à Hong Kong “Cela ne me paraît pas indispensable qu’ils m’expriment verbalement leur désaccord, je le vois et je le ressens”.

Cette notion de réprobation très timide est particulièrement intéressante pour le consultant formateur français face à des stagiaires hongkongais ou vietnamiens. Le désaccord ou la réprobation s’exprime par des silences ou par des contre questions plus que par des déclarations verbales claires. Pour comprendre l’importance du “ressenti” en Asie, on peut se référer sans risque à un livre, probablement l’un des meilleurs sur le sujet : La tentation de l’occident d’André Malraux. Dans le cas extrême où, malgré tout, un collaborateur asiatique décide de s’opposer à sa hiérarchie, c’est qu’il a déjà décidé de quitter l’entreprise.

A Hong Kong, en visitant une entreprise, il est de coutume de saluer d’abord le responsable principal avant de saluer les employés de rang inférieur. En Corée, il n’est pas rare qu’en posant une question à un jeune collaborateur, il se retourne spontanément vers un collègue plus âgé signifiant qu’il n’est pas “habilité” à répondre. Chacun doit donc se comporter selon son rang, et faire allégeance.

De plus en plus de jeunes asiatiques partent étudier à l’étranger et sont confrontés à des méthodes et des modes de management, souvent anglo-saxons, différents. On constate d’ailleurs un sens critique un peu plus aiguisé chez ces nouveaux collaborateurs de retour au pays.

Les « guanxi »

 

Les Chinois sont bien plus attachés qu’en Occident à ce que l’on appelle les « guanxi » – les relations. En effet, ce principe de recommandation d’une personne à une autre du fait de leur bonne « guanxi » est très courant, ou encore même le fait de rendre un service à une personne qui est l’ami de l’ami de la bonne « guanxi ». Le danger que cela représente dans les affaires en Chine se place principalement à deux niveaux.

Vous pouvez rencontrer le cas de ce fournisseur qui va vous en recommander un autre parce que les deux ont de bonnes relations entre eux ou que l’un est redevable à l’autre, mais cela n’attestera pas pour autant de la qualité du nouveau fournisseur, agissez donc prudemment. Autre cas de figure qui pourrait poser encore plus de problème, le cas de l’un de vos employés qui construit et entretient de bonnes relations avec un fournisseur à titre personnel, et qui risque d’être corrompu très rapidement, soit en se voyant offrir des cadeaux, des soirées arrosées, voire même des commissions pécuniaires sur vos achats ! La vigilance donc est recommandée partout où il y a des « guanxi » a priori insoupçonnables.

Les personnes possédant un bon réseau seront plus influentes que les autres. Ce peut donc être un atout d’avoir ce genre de personnes dans votre entreprise.

Individualisme et collectivisme

Enfin, les Chinois acceptent dans leur représentation de l’entreprise et de l’environnement professionnel certains comportements que l’on pourrait qualifier d’incohérents de notre point de vue occidental. Pourtant, pris individuellement, ces comportements tombent sous le sens.

La difficulté pour nous réside donc dans l’acceptation de leur capacité à penser blanc et noir en même temps, et de leur capacité encore plus grande d’opérer une combinaison de ce blanc et de ce noir qui soit aussi impeccable qu’incompréhensible à nos yeux.

Comment concevoir le fait que les Chinois soient si individualistes mais fassent pourtant toujours partie d’un groupe, ou d’une « unité de travail » ? Comment concevoir qu’ils semblent vouloir soutenir le groupe mais qu’ils pratiquent pourtant très couramment la délation ? Comment comprendre qu’il existe encore des systèmes de récompenses par groupe de travail alors qu’ils n’ont qu’une rare notion de l’esprit d’équipe dans l’effort ?

En général, le Chinois ne voit que son intérêt personnel dans les conséquences positives que telle ou telle action à mener apporterait. Si un collègue a fait un écart, il le dénoncera s’il n’a rien à perdre mais aussi à condition de gagner en retour une reconnaissance de loyauté de la part de son manager, arguant qu’il contribue ainsi à sauver le groupe. De la même façon, un Chinois n’aidera son collègue à la tâche que si cela lui permet d’en tirer profit pour lui-même, mais en aucun cas pour simplement coopérer ou améliorer une certaine rentabilité du travail du groupe ou de l’entreprise.

Pour plus d’informations concernant les différences culturelles avec l’Asie, et apprendre à mieux cerner la culture Chinoise dans le business, consultez l’article « Communiquez avec les Chinois : quelques clés pour réussir vos négociations ».

Si vous êtes une entreprise qui souhaite investir ou exporter en Chine et se pose des questions sur la façon de gérer ses relations avec un éventuel partenaire chinois, renseignez-vous sur nos services sur cette page : www.ins-globalconsulting.fr/services.